一、以产品为核心的营销模式

    以产品为核心进行营销策略的组合。典型的如：IT行业和医药行业。在IT行业，没有分销的概念，只有代理商的概念，渠道扁平、混乱、无管理而且扎堆，但只要能满足市场的变化就行。因为IT行业遵循摩尔定律，产品更新非常快，要求渠道快速响应。随着新品推出，旧货马上跟进降价。企业十之七八的营销费用是用于新产品推广，而不是投入渠道和包装等。

    在这种模式下，营销组织以产品经理为主，营销的策源地也来自产品经理。

    摩托罗拉在进中国之前12个月才研发一个新品，现在在中国是4个月研发一个新品。由于其技术能力强，所以营销以产品为核心，渠道很简单，全国有几个大的代理商就可以了，不用深度分销。摩托罗拉的这种模式会对竞争对手造成致命的杀伤力，但这种模式中国大部分企业做不了，因为中国企业大都没有核心技术，所以做不到以产品为核心。

    三星手机采用的也是以产品为核心的营销模式，针对竞争对手诺基亚、摩托罗拉在中国市场产品更新速度相对较慢的特点，不断推出手机新品，与中国消费者物质生活水平同步，获得消费者的热切关注。三星每年要开发几百种新产品，平均每隔3个月，就会推出针对不同目标客户定位的新产品，这使三星的品牌保持了旺盛的生命力，不断巩固在消费者心中的形象。

    反观2001～2003年，TCL等国内手机厂家也是类似三星手机的做法，目标客户也基本一致，但具体运作上只是“形似神不似”。最大的问题就是在产品技术上、个性化的外观设计上不能做出实质上的推陈出新，而且产品不合格率太高，也严重地损害了品牌形象。

    所以，企业要根据自己能力的不同，选择不同的模式。我们都知道“设计的三星”和“技术的索尼”，而相同行业的企业所选的营销模式之所以不同，正因为各自所掌握的能力和资源不一样。

二、以价格为核心的营销模式

    以价格为核心进行营销策略的组合，产品、渠道和促销策略都以价格战为核心。典型的企业比如：格兰仕。过去一台微波炉3000元一台，现在卖300元还送很多东西。格兰仕发动了一波又一波的价格战，每波的降价幅度都在30%以上。但是其新产品的技术差异并不大，大都是功能的重新组合，是人为制造差异化，为的是配合价格战。而它的渠道也是扁平化，直接控制终端。广告也是围绕价格展开的，这是典型的以价格为核心的模式。

    这种模式对资源和能力有如下要求：要有大规模的生产能力，行业要有规模经济性，规模曲线非常明显。格兰仕是从国外搬来的生产线，同时也拿来订单，通过扩大生产规模来降成本，实现双赢，提高了整个产业的效率。

    以价格为核心的模式本身有合理性，但不可用过了头。

    采用以价格为核心的营销模式，其营销组织的管理重心较高，营销权力在总部，下面人执行好就行了。销售队伍不大，渠道结构扁平。目标市场明确，通过价格张力扩大市场份额，比如：价格降5%，市场份额能扩大10%，企业就赢了。

    由于中国企业的能力就是依靠廉价人力进行低成本制造，还没有能力建营销组织和渠道，也没有能力进行大规模的促销，销售队伍能力也不足，所以许多中小企业和行业挑战者经常采用这种模式。

三、以促销为核心的营销模式

    以促销为核心进行营销策略的组合，其余3P围绕促销展开。在这种模式下，营销组织和营销的核心动力来自于产品推广。大部分保健品和部分药品，以及一些化妆品采用这种模式。比如：安利就是以市场推广为核心展开产品市场策略的组合，广告不多，渠道也看不见。

    应用这种模式要求企业的企划能力和品牌传播能力比较强，有管理能力和激励能力。产品虽然有一定差异性，但并不需要许多原创的差异，有组合差异和功能差异性就行。一般情况下，这种模式需要产品的目标人群比较精准，比如：脑白金定位中老年，安利定位于职业白领等。

    这种模式下，营销组织模式有多样性，营销重心比较高。需要统一企划，策划重心高，执行重心却比较低，走两极，营销组织非常简单，人力资源质量要求高，组织管控体系要求也高。

    例如：脑白金的营销就是采用了以促销为核心的模式。脑白金作为单一品种的保健品，以极短的时间迅速启动市场，在2－3年内创造了十几亿元的销售奇迹。首先是因为其目标人群和形象的精准定位。针对中老年消费者，脑白金诉求的概念就是“年轻态”、“健康品”。诉求原理是脑白金使人体进入年轻态，年轻态可以解决衰老导致皮肤老化、老人斑、心脏病、高血压、免疫力下降、性能力下降等。定位问题确定后，脑白金以软性文章和宣传册为主要手段，利用媒体和终端，有节奏地进行“空中”和“地面”有效协同的立体整合传播，同时，“脑白金”作为商标，也阻止了竞争对手进入。

    虽然很多人对脑白金铺天盖地的电视广告轰炸、随处可见的软文宣传冲击，以及“收礼只收脑白金”的喧嚣褒贬不一，但是从商业运作和营销管理角度来说，脑白金还是提供了很多好的经验和做法。

四、以渠道为核心的营销模式

    以渠道为核心进行营销策略的组合，典型的就是和君创业倡导的深度营销。深度营销相当于有协同性的兵团来打那些散兵。

    这是中国大部分企业采用的模式，因为：第一，中国大部分企业没有产品竞争力；第二，产品低成本程度相似；第三，高空传播对资源的要求高，大部分企业没完成原始积累，高举高打的传播方式做不了，而人员推广的方式需要产品可以高加价，这种方式中国企业也做不了。

    随着消费者不断理性，这个模式会慢慢失效。中国市场大而且多元化、城乡差异也大，流通发展滞后于上游产业，渠道发育弱，这使得渠道发力能取得很好的竞争力。在中国现在情况下，既有传统渠道，又有现代渠道，多渠道混杂并存，你能在复杂情况之下，构建渠道协同就能取得优势，典型的如：家电业的创维、TCL等。它们很早开始做三四级市场，农民富了，它们就成长起来了。

    应用这种模式的企业需要对营销本土化有非常深刻的理解，对渠道结构、消费者特性都非常了解，也需要有很好的组织管理能力，有清晰的战略，组织管控能力比较强。从制造来讲，要有快速研、产、销一体化响应能力。因为产品没有差异性，靠渠道取胜，所以营销组织重心低，遵循就近和对等原则：谁代表市场谁拥有权力，谁配置资源谁承担责任。区域市场瞬息万变，所以要有具备洞察力和执行力的队伍。这个队伍要求部分精英与大量地方武装，又需要指挥者比较精明。

    应用这种模式的娃哈哈的品牌玩不过可口可乐，价格也不便宜，却做成了中国第一，靠的就是渠道能力。再比如山东六合的饲料，靠的就是渠道贴近养殖户。这种案例非常多，短期内也最厉害。

    （本文作者系和君创业营销咨询公司董事长）